Планирование и его роль в деятельности банка

К понятию планирования.

Планирование представляет собой центральное звено цепи действий, составляющих содержание процесса управления банком:

Анализ —►Планирование —> Регулирование —► Контроль.

Под планированием деятельности банка следует понимать формулирование (уточнение, пересмотр) политик банка на предстоящий период развития и определение системы практических мер, необходимых для их реализации, в форме составления обобщающего концептуального документа (документов), трактующего деятельность банка по отдельным ее направлениям. Планирование должно распространяться на все объекты банковского управления, т.е. на все сферы деятельности банка, на все осуществляющиеся в нем процессы или отношения либо на те из них, в отношении которых необходимость в планировании признана более настоятельной. При этом продолжительность планового периода не имеет жестких ограничений и может определяться каждым банком самостоятельно.

Руководителям банков постоянно приходится решать целый ряд сложнейших задач, среди которых: определение приоритетов деятельности и выбор секторов финансового рынка, позволяющих банку оптимально использовать свой кадровый и клиентский потенциал, а также портфель банковских продуктов; определение процентных ставок, обеспечивающих достаточную маржу; размещение свободных ресурсов, которое бы учитывало специфику пассивов, их стоимость, срочность, позволяло бы соблюдать определенные требования по части ликвидности, ограничения по рискам; определение тактики поведения на рынках, использование свободных ресурсов для проведения спекулятивных операций с ценными бумагами, валютными ценностями и т.д.; управление рисками, их хеджирование; управление персоналом и филиалами, определение лимитов проводимых ими операций и т.д. Эти и многие другие задачи сложно или даже невозможно решать, если руководители банка опираются только на интуицию. Для качественного их решения необходимо рационально организованное планирование.

Современный банк работает в условиях жестких ограничений регулирующих органов и конкуренции со стороны других финансовых организаций. Он вынужден постоянно бороться за своих клиентов и их ресурсы, предлагать новые банковские продукты, которые обеспечили бы ему и клиентам необходимую прибыль; демонстрировать всем свою надежность, стабильность и способность адекватно реагировать на условия деятельности и изменения рыночной конъюнктуры. Большие объемы и значительное разнообразие проводимых операций, необходимость их согласования для оптимизации получаемой прибыли предъявляют жесткие требования к качеству банковского управления и в первую очередь к планированию.

Планирование, как уже отмечено, решает задачи определения общих и частных целей развития банка и конкретных путей их реализации на различных уровнях детализации и временных отрезках его деятельности (т.е. задачи выработки самой стратегии управления). Такая работа предполагает своевременное предвидение перемен, приспособление к ним и контроль за процессом, постоянное укрепление своих сильных сторон, реализацию вновь открывающихся возможностей, минимизацию рисков, ликвидацию внутренних слабостей, устранение опасных ситуаций и т.д. Это сложная и ответственная работа, но без целей, без стратегии работать нельзя.

Стратегию управления каждый банк определяет исходя из представлений о своем месте на рынке, финансовых и иных возможностей, сложившейся клиентуры и многих других параметров. Процесс этот весьма тонкий и всегда в чем-то уникальный. И не только потому, что базируется на учете огромного количества разноречивых факторов, а прежде всего потому, что предполагает индивидуальную их оценку. И в каждом банке такая оценка будет своя. В банках, где управление поставлено на современном уровне, носителями стратегии управления являются не только высшие руководители, но и весь коллектив.

Обязательными характеристиками планирования банка (как и любой другой организации или предприятия) должны стать: альтернативный характер планирования на предварительной его стадии, т.е. составление разных вариантов проекта плана (утвержден должен быть один план); гибкость, т.е. возможность быстрой коррекции плана при неожиданных изменениях рыночной ситуации или иных факторов; участие менеджеров всех, уровней и всех способных членов коллектива в составлении плана и контроле за его выполнением; тщательно продуманный и организованный процесс контроля за выполнением плана, который нацелен не только на регистрацию факта невыполнения плана, но и на определение реальных причин невыполнения и неиспользования потенциальных возможностей; ориентация планов на максимизацию конечных результатов деятельности в долговременной перспективе.

Итак, планирование должно быть центральным звеном всего процесса управления банком, его главным инструментом. Фактически оно таковым пока не является для большинства банков; не очень многие банки сознательно и постоянно используют соответствующие процедуры в своей практике. В результате более распространена следующая крайне обедненная схема банковского управления:

Оперативный анализ —» Регулирование —»Частичный контроль.

События 1998 г. показали, что многие российские банки, особенно крупные, потеряли возможность нормально отслеживать, планировать и управлять внутрибанковскими процессами, тем самым лишний раз доказав, что система управления банком должна быть гибкой, не бюрократической; планы и решения на всех уровнях должны приниматься быстро и так же быстро исполняться. Еще раз подтвердилась простая истина: как в кризисной, так и в обычной ситуации очень важно, какие стратегические решения примет руководство банка, насколько правильно оценит перспективы рынков и свои возможности.

Проблема имеет много аспектов, которые необходимо иметь в виду. Это выбор верной стратегии, правильная структурная организация управления и планирования; организация работы аналитических подразделений; построение процедур и алгоритмов принятия решений на основе анализа; построение системы интерактивного контроля, владение ситуацией, возможность оперативного вмешательства; комплексный подход к управлению (нахождение всех операционных взаимосвязей, внутренних и внешних); организация информационных потоков для всех заинтересованных подразделений банка. При учете всех этих аспектов скорее всего обнаружится необходимость перестройки работы как банка в целом, так и отдельных его подразделений, что может потребовать значительных вложений и расходов, что опять же свидетельствует о необходимости активизации плановой работы в банке.