Руководство заводом по приготовлению завтраков

Обеспечение качества

Как мы уже говорили, задача производителя заключается в том, чтобы поставить продукт с минимальными затратами и с уровнем качества, который приемлем для потребителя. Чтобы добиться действительно приемлемого качества нашего продукта, все производственные потоки, независимо от того, «изготавливают» ли они завтраки, выпускников колледжа или модули программного обеспечения, должны иметь инспекционные точки. Для получения приемлемого уровня качества при наименьших затратах жизненно важно отбраковывать дефектные материалы на той стадии, когда их аккумулированная стоимость находится на наименьшем возможном уровне. Таким образом, как уже отмечалось раньше, нам лучше отбраковать плохое сырое яйцо, чем сваренное, а также отсеять выпускника — кандидата на найм до того, как он приедет в «Интел». Короче говоря, надо отбраковывать до того, как инвестируешь добавочную стоимость.

На производственном жаргоне инспектирование в точке с наименьшей добавленной стоимостью, где мы проверяем сырье, называется входным, или приемным, контролем. Если мы опять воспользуемся «черным ящиком» для представления нашего производственного процесса, то инспекции, которые производятся внутри него, называются, что довольно логично, контролем в процессе производства. Наконец, последняя возможная точка проверки, когда продукт уже готов к отправке потребителю, называется окончательной проверкой, или внешним контролем качества.

Если материал отбраковывается при входной проверке, то сами собой возникают два варианта действий. Мы можем отослать его как непригодный обратно к продавцу или временно отложить наши технические условия и все равно использовать нестандартный материал. Последнее может привести к более высокой степени отбраковки во время нашего производственного процесса, чем в случае использования полностью пригодного материала, но это может оказаться менее дорогостоящим, чем полностью закрыть завод до тех пор, пока продавец не по-ставит более качественный материал. Подобные решения могут быть правильно приняты только сбалансированной группой менеджеров, которая обычно состоит из представителей производственного и конструкторского отделов, а также отдела обеспечения качества продукции. Эта группа способна должным образом взвесить все последствия отказа или приемки нестандартного сырья.

Хотя в большинстве случаев решение о приемке или отбраковке дефектного материала на конкретной точке проведения проверки объясняется экономическими причинами, никогда не следует пропускать нестандартный материал, если его дефекты могут привести к полной поломке — проблеме надежности — у нашего потребителя. Проще говоря, так как мы никогда не сможем оценить последствия, к которым может привести ненадежность продукта, мы не должны идти на компромисс, когда речь заходит о надежности. Представьте, что какая-нибудь деталь используется при производстве прибора для стимулирования синусового узла сердца. Если какие-либо компоненты не будут работать при приемке их производителем, он всегда сможет заменить их, пока весь блок будет находиться на заводе. Это, по всей вероятности, увеличит затраты. Но если эта деталь выйдет из строя позднее, когда весь прибор будет установлен пациенту, цена такой поломки может оказаться значительно более серьезной, чем просто финансовые потери.

Проверки, понятное дело, несут с собой затраты на их проведение, а кроме того, в еще большей степени увеличивают расходы, поскольку мешают производственному потоку и делают его более сложным. Некоторые из материалов приходится запускать на повторный цикл через уже пройденные этапы, что нарушает равномерность движения остальных материалов. Соответственно к проведению инспекций необходимо подходить, осознавая, что существует баланс между ожидаемым результатом проведения такой проверки — повышением качества—и минимальным нарушением самого производственного процесса.
Давайте рассмотрим несколько подходов, которые широко применяются для балансирования этих двух потребностей.

Существует проверка типа шлюза и стадия текущего контроля. В первом случае весь материал удерживается возле «шлюза» до тех пор, пока не будут завершены проверочные испытания. Если материал проходит этот этап, он передвигается на следующую стадию в производственном процессе; если не проходит, возвращается на предыдущую стадию, где будет переработан или отправлен в отходы. Во втором случае отбирается проба материала и, если она оказывается негодной, делается отметка, на основании которой подсчитывается частота повреждений. Общая масса материала не задерживается во время отбора проб, а продолжает свое движение в производственном процессе. Равномерность потока сохраняется, но если, к примеру, три последовательных теста при текущем контроле дают отрицательный результат, то мы можем остановить производственную линию. Какой же компромисс существует в этом случае? Если мы задерживаем весь материал, то увеличиваем пропускное время и замедляем производственный процесс. При текущем контроле ощутимого замедления не происходит, но есть вероятность пропустить некоторое количество некачественного материала прежде, чем мы сможем среагировать на результаты этого контроля и остановить процесс, а это означает, что нам, возможно, придется отбраковывать материал позднее, на более высокой стадии добавления стоимости. Вполне очевидно, что за одни и те же деньги мы сможем провести значительно больше действий по текущему контролю, чем проверок типа шлюза; если мы выберем первый путь, то и тогда вполне сможем содействовать качеству продукции в целом в большей степени, чем если бы выбрали менее частые проверки шлюзного типа. Определение компромисса в этом случае не вполне очевидно, поэтому любой выбор должен делаться с учетом конкретных обстоятельств. В качестве общего правила можно рекомендовать опираться в большей степени на текущий контроль, если отсутствует действительно серьезная опасность столкнуться с крупными проблемами.

Другим способом уменьшения затрат на обеспечение качества продукции является использование варьируемых проверок. Поскольку уровень качества варьируется на протяжении времени, то с точки зрения здравого смысла вполне допустимо изменять частоту проведения проверок. К примеру, если в течение недель мы не сталкиваемся ни с какими проблемами, то вполне логичным было бы проводить проверки с меньшей частотой, но если проблемы начнут нарастать, тогда можно будет более часто проводить тестирование — до тех пор, пока качество не возвратится на существовавший до этого высокий уровень. Преимуществом в этом случае являются еще более низкие затраты и еще меньшие помехи производственному потоку. Тем не менее этот подход используется в еще меньшей степени, чем другие, даже в реальном производстве. Почему же? Вероятно, потому, что все мы являемся носителями привычек и продолжаем вести дела так, как всегда их вели, независимо от того, делается ли это от недели к неделе или из года в год.

Разумные инспекционные планы, продуманные соответствующим образом, могут реально содействовать увеличению эффективности и продуктивности любого производственного или административного процесса. Давайте покажем это на примере, который далек как от изготовления какой-либо безделушки, так и приготовления завтраков.

Недавно в каком-то журнале новостей я прочитал заметку о том, что американское посольство в Лондоне не может справиться с поглотившим его потоком заявлений на получение виз. Что-то около одного миллиона британцев каждый год подают заявления на получение виз, из них примерно 98% удовлетворяется. В посольстве этим вопросом занимаются шестьдесят человек, которые обрабатывают в день 6000 заявлений. Большинство заявлений приходит по почте, и в любое время в посольстве на обработке находится от 60 до 80 тысяч британских паспортов. Одновременно с этим ежедневно перед зданием посольства выстраивается очередь из сотни или более англичан и лиц другой национальности, которые ожидают возможности отдать свои паспорта для того, чтобы проставить визу. В посольстве испробовали целый ряд способов, чтобы более эффективно справляться с этой работой, включая объявления в газетах, в которых туристов просили обращаться с этим вопросом пораньше и предусматривать три недели на обработку документов. Посольство, кроме того, установило специальные ящики, куда желающие получить визы могли опустить свои паспорта и заявления, если они действительно хотели решить этот вопрос за один день. И несмотря на это, очереди перед дверями посольства оставались все такими же длинными.

На практике, планы посольства по ускорению этого процесса только усугубили эту проблему, потому что ничего не было предпринято для решения основного вопроса: скорость обработки виз в целом не изменилась. Время и деньги были потрачены на то, чтобы классифицировать разные виды заявлений, предназначенных для обработки в разные промежутки времени, но это только создало дополнительные организационные трудности, не оказав никакого влияния на конечный результат.