Некоторые проблемы деятельности диверсифицированных организаций

И, наконец, последнее проблема стратегической ответственности. Свободно кооперирующиеся подразделения могут нести большую ответственность, чем тесно связанные. Но насколько ответственными они являются в действительности?

Представляется, что ответ будет негативным: рассматриваемая нами конфигурация не только не поощряет, но препятствует выдвижению стратегических инициатив. Возможно, корень проблемы опять зарыт в системе управления, которая сформирована таким образом, чтобы держать «морковку» непосредственно перед менеджерами подразделений на правильном расстоянии, вдохновляя их на борьбу за все новые и новые прибыли. Но наличие «морковки» (или «капусты») означает, что в стремлении к ее получению менеджмент должен отказаться от каких бы то ни было производственных инноваций. Таким образом, внимание менеджеров фокусируется на находящейся «под носом» единственной морковке (краткосрочное мышление и видение проблемы), в то время как чуть дальше целое поле разнообразных «овощей». Как замечает Дж. Боуер:

Чем дольше деятельность руководителя подразделения оценивается исходя из краткосрочных финансовых результатов, тем выше для него инновационный риск. Естественно, что он избегает крупных рискованных ставок, а сопутствующим феноменом является то, что важнейшие новые разработки осуществляются не в крупнейших компаниях отрасли, а вне ее или на периферии. Исключение компании-поставщики одного единственного продукта, на топ-менеджмент которых возлагается обязанность поддержания лидерства на рынке. Диверсифицированные же компании демонстрируют нам устойчивую склонность к «диете», незначительным инкрементальным изменениям.

Инновации предполагают предпринимательство или интрапренерство, которые, как мы убедились, в диверсификационной конфигурации «чувствуют себя» весьма неуютно. Антрепренер принимает на себя риск с тем, чтобы получить адекватное вознаграждение; внутренний предприниматель (как мы увидим позже) нуждается в инновационной адхократии. В самом деле, стратегические возможности многих диверсифицированных корпораций определяются предпринимательской и инновационной конфигурациями, поскольку они используют не собственные разработки, а новшества, предлагаемые независимыми фирмами. Возможно, в этом и состоит их основная роль не создавать инновации, а, скорее, эксплуатировать их. Но это отнюдь не означает, что она является индульгенцией для диверсифицированных компаний.

Вклад штаб-квартиры

Анализ эффективности процесса конгломерации предполагает оценку реального вклада штаб-квартиры в результаты подразделений. Поскольку все возложенные на головной офис диверсифицированной организации функции могли бы в той или иной степени выполняться советами директоров ряда независимых фирм, возникает вопрос: что нового может предложить штаб-квартира подразделениям в отличие от тех возможностей, которыми обладают независимые советы директоров автономных предприятий?

Ни те, ни другие не в состоянии предложить управление отдельным видом бизнеса, так как оба вида вышестоящих формирований связаны с ним лишь частично. Поэтому управление конкретной деятельностью в соответствии с логикой остается в руках реальных менеджеров, располагающих необходимым временем и информацией. Мы отмечали, что к функциям штаб-квартиры принято относить установление целей подразделений, контроль над деятельностью, направленной на достижение поставленных целей, поддержание ограниченных личных контактов с менеджерами дивизионов (санкционирование крупных денежных расходов). Интересно, что за вышеперечисленные области несут ответственность и директора индивидуальных фирм (по крайней мере, теоретически).

Но на практике многие советы директоров (особенно широко распространившихся корпораций) выполняют эти функции не слишком эффективно, предоставляя карт-бланш менеджменту бизнес-подразделений. Здесь и обнаруживается основное преимущество диверсификационной конфигурации, которое проявляется в административном механизме преодоления известного недостатка системы свободного рынка неэффективности советов директоров компаний.

С другой стороны, диверсификация деятельности организации влечет за собой увеличение ее размеров и числа обслуживаемых рынков, что существенно усложняет управление посредством совета директоров-совместителей. Кроме того, как заметил Р. Моер, одним из наиболее распространенных следствий образования конгломератов является увеличение числа акционеров, что делает корпорацию более «распыленной» и ведет к ограничению контроля над ее деятельностью со стороны директората. Таким образом, диверсификационная конфигурация в определенном смысле сама решает задачу собственного устройства она предлагает систему управления, само существование которой представляется сложным. Если деятельность корпорации ограничена единственным направлением бизнеса, ее директорат имеет возможность более эффективно выполнять свои функции. Следовательно, расширение деятельности означает возникновение проблемы, которую призвана решить последующая дивизионализация. Что поделать, если диверсифицированная корпорация, предпринимающая энергичные усилия, направленные на регламентацию деятельности подразделений, постепенно выходит из под контроля своего совета директоров!

Правомерно предположение, что крупные диверсифицированные организации со временем превращаются в классические закрытые системы, достаточно мощные для того, чтобы отгородиться от внешних воздействий, способные выполнять основные функции управления не только подразделениями, но и внешней средой. Например, одно из исследований, охватившее всех 5995 директоров компаний из списка «Fortune 500», показало, что только 1,6% их них представляют интересы основных акционеров, в то время как другой опрос представителей 855 корпораций обнаружил, что 84% из них даже формально не требуют, чтобы директора владели акциями своих компаний.