Противоречия

Идеологические организации легко «усмиряют» противоположно направленные силы, так как для их членов важны не ее отдельные части, а образование в целом. Если вы работаете в IBM, вы свято верите в ее маркетинговую хватку или техническую виртуозность. Выдающиеся организации, когда это необходимо, просто тянут в одну сторону, так как держатся на великой системе общих убеждений.

В своей популярной работе «Конкурентная стратегия» Майкл Портер предостерегает от опасности «застрять посередине» между стратегией «лидерства по издержкам» и одной из стратегий «дифференцирования» (одна из них направляется силой производительности, другая качеством и инноваторством). Тогда каким образом компания Toyota производит высококачественные автомобили по таким разумным ценам? Почему она не застряла посередине?

Как нам представляется, в основе предостережений М. Портера лежит преобладавшая в кругах американского менеджмента в течение всего XX в. и в равной степени отраженная в наших примерах посылка: если организация поддерживает одну конкретную силу, другие будут так или иначе «ущемляться в правах». Если сила на стороне специалистов по производительности, ослабляется качество; если она на стороне элитных дизайнеров это негативно влияет на производительность, и т. д. И противостояние продолжается до тех пор, пока организация управляется как набор элементов, портфель товаров и функций. Но когда в «скелете» структуры зарождается дух идеологии, организация начинает свою собственную интегрированную жизнь, и противоречия усмиряются. В компании Toyota каждому работнику прививается чувство системы в целом, когда индивиду не важно, какую работу он выполняет он так или иначе вносит необходимый вклад в возвеличивание компании. Вот почему рабочий имеет право остановить конвейер, ведь каждый из них способен принять решение на благо Toyota. Следовательно, единственной застрявшей посередине службой компании оказывается думающий о Западе менеджмент!

Мы рассмотрели проблемы регулирования противоречий между индивидами и подразделениями. Но гораздо больший эффект может иметь регулирование этих сил внутри самих индивидов, что и предполагает концепция инфузии. Не исследователи отвечают за инноваторство, не бухгалтеры ответственны за результативность учета; в процессе труда каждый сотрудник интернализирует различные организационные силы. Если в организации все фуражки имеют одну и ту же кокарду, заменить их в случае необходимости гораздо легче.

Пределы кооперации

В целом идеология представляется замечательной вещью. Но в мире культуры произрастают не одни только «розы». Процесс формирования идеологии долог и труден, особенно в установившихся организациях. Возникают проблемы и с сохранением и развитием идеологии. Кроме того, иногда идеологии воздействуют на уровень производительности организации.

После ознакомления со множеством посвященных данной теме современных работ остается впечатление, что идеологию невозможно взять или сорвать с «дерева» управленческих методов, как еще один модный «фрукт». Как говорил Карл Вейк: «Корпорация не имеет культуры. Корпорация является культурой. Вот почему в ней так трудно осуществлять изменения».То есть нет ни правил формирования идеологий, ни «пяти простых шагов» к улучшению культуры. В лучшем случае предлагаемые шаги маскируют внешний лоск, который слетает при первом же политическом шторме; в худшем они разрушают то, что еще оставалось от доминировавших культурных норм. Мы уверены, что эффективные идеологии медленно и терпеливо формируются руководителями, которые формулируют миссии своих организаций, поддерживают их, заботятся о работниках, которые их выполняют.

Но даже после того, как идеология окончательно сформировалась может наступить время в действительности так обычно и бывает, когда ее влияния изменяют организационную неэффективность, иногда полностью разрушая ее. Именно это имел в виду К. Вейк, утверждая: «Вот почему в них так трудно осуществлять изменения».

Выше мы обосновывали тезис о том, что идеология способствует переменам, давая возможность организации урегулировать противостоящие силы. Пришло время доказать нечто совершенно противоположное. Идеология препятствует переменам, стимулируя каждого работать в рамках привычных убеждений. Другими словами, сильные культуры неизменны: возможно, они стимулируют перемены внутри себя, но сами не изменяются. Обретение «способности говорить» дает людям возможность задавать любые вопросы, кроме одного: сама эта способность никогда не должна ставиться под вопрос.

Мы можем объяснить это на примере двух точек зрения на стратегию как на позицию и как на перспективу. В одном случае организация недооценивает (ухудшает) специфические товарно-рыночные позиции (см. работы М. Портера), в другом переоценивает общую философию функционирования (как в ранней работе Питера Друкера о «концепции предприятия»). На семинарах автор нередко задает слушателям вопрос о том, возможно ли рассматривать предложение компанией McDonald's нового блюда «Egg McMuffin» изменением ее стратегии? Часть слушателей дают положительный ответ, так как, по их мнению, это означало выход компании на рынок продуктов для завтрака. Другие оспаривают вывод коллег, оценивая ход McDonald's как обычное расширение товарной линии (типичное для компании блюдо, другие составляющие в новой упаковке). Однако суть их кроется не столько в произведенных компанией изменениях, сколько в подразумеваемом определении стратегии. Для одних стратегия это позиция (рынок продуктов для завтрака), для других общий вид, перспектива (путь компании McDonald's). Здесь важно то, что сильная культура облегчает изменения внутри перспективы изменение прибыли, новая позиция и препятствует перемене самой перспективы фундаментальным трансформациям. Та же идеология, которая так повышает адаптивность организации внутри ниши, ограничивает ее усилия по движению к новой.