Менеджеры среднего звена должны "делать вещи правильно"

В чем же она заключается? На плечи менеджеров среднего звена ложится основная тяжесть построения производственных компетенции. Как упоминалось выше, различные части производственной системы "запрограммированы на полное соответствие" далеко не идеально: никогда нельзя быть уверенным в том, что отдел сервиса полностью удовлетворяет потребности клиентов, что работа идет "без швов", что планы развития хорошо скоординированы. Скорее правилом, нежели исключением является тот факт, что в случае появления новой разработки отдел "А" по достаточно веским причинам будет делать это так, что проблемы в работе отдела "Б" возрастут, а, возможно, в случае реализации нового исследовательского проекта он будет полностью парализован.

Деятельность же менеджеров среднего звена существенно облегчает согласование разрозненных частей рабочей системы. Группы планирования и менеджеры высокого уровня могут лишь оказать ту или иную помощь, но для разрешения всех противоречий и несоответствий, неизменных спутников всех сложных систем, необходимо более глубокое вмешательство. Решение этой задачи зависит от "средних" менеджеров, постоянно "прощупывающих" отдельные части общего процесса и "перекраивающих", реконфигурирующих систему взаимодействий. В отсутствие такого рода деятельности эффективность современных технологий резко снижается.

Рассмотрим несколько примеров. Проведенное профессором Массачусетского технологического института Ребеккой Хендерсон исследование деятельности ряда фирм США и Японии, специализирующихся на выпуске фотолитографического оборудования (используется в производстве полупроводниковых "чипов"), показало, что всякий раз, когда конкурент выпускал на рынок улучшенный вариант продукции, лидеры рынка утрачивали свои позиции. Хотя технология внесенных усовершенствований была очевидна, практически общедоступна, фирмы отрасли не смогли интегрировать инновации в свои производственные циклы. Важно отметить, что они предпринимали попытки организовать выпуск продукции с более высокими характеристиками, но все направленные на усовершенствования вспомогательных компонентов (обязательное условие внедрения инноваций) усилия компаний неизменно терпели фиаско.

Анализ результатов исследования Р. Хендерсон позволяет сделать вывод о том, что "средние" менеджеры "обезьянничающих" компаний оказались не в состоянии правильно выстроить все звенья производственной цепочки. Каждая компания рассматривала инновации как простое изменение в спецификациях. Конечно, гораздо проще принять именно эту наивную позицию, чем анализировать детали процесса организации производства, связей и устоявшихся паттернов.

С другой стороны, в нашем собственном исследовании мы столкнулись с рядом энергичных менеджеров, которые хорошо знали, что ничто не стыкуется само собой. Они брали на себя все заботы, для того чтобы усовершенствовать тот или иной товар или процесс, кропотливо работали над необходимыми изменениями, как в производственных процессах, так и в кадровом составе.

Например, в одной из обследованных компаний пользующаяся авторитетом группа обслуживания техники установила определенные требования к новому оборудованию. Менеджеры подразделения, для которого приобреталась новая техника, восприняли их как нереальные и устаревшие. Один из менеджеров среднего звена провел продолжительные напряженные переговоры с руководством компании и с группой обслуживания, в результате которых последняя пошла на уступки.

Почему менеджеры среднего звена?

Многие необходимые для эффективной работы системы согласования не ограничиваются переговорами по принципу "ты мне, я тебе", а требуют принятия жестких решений и конкретных управленческих действий, которые затрагивают давно сформировавшиеся взгляды, изменяют устоявшиеся процедуры, критерии принятия решений или заведенные порядки.

Конечно, в таких вопросах, как дополнительные ассигнования, изменение предварительно одобренных технологий, привлечение ресурсов, требуется вмешательство старших менеджеров. Но именно средний менеджер должен привлечь внимание старших менеджеров к проблеме и создать прецедент изменения.

Очевидно, что некоторым особо удачливым генеральным менеджерам удается управлять по-настоящему децентрализованными операциями и продуктами. Они держат в руках все управленческие "ниточки" и могут действовать в режиме антрепренера (как индивидуальные предприниматели). Но в обозримом будущем роль крупных организаций, включающих как централизованные, так и децентрализованные части, в обеспечении экономического благосостояния вряд ли изменится. И до тех пор, пока отдельные части рабочей системы остаются вне зоны контроля генеральных менеджеров, менеджеров по товарам или услугам поддержание операционной эффективности требует лидерских навыков управления системами.

Работающие лидеры

Мы называем эффективных менеджеров среднего звена "работающими лидерами". Их внимание сосредоточено не только на эффективности производственных операций, но и на поддержании связей между высшим руководством и низшим звеном управления. Они действуют как непосредственно связанные с производством работающие руководители. Они не просто дожидаются результатов работы, а затем оценивают их. Они принимают непосредственное участие в процессе труда.

Такое непосредственное участие требует гораздо более детального знания производственного процесса и большей вовлеченности в выполнение рабочих заданий, чем это требовалось традиционным менеджерам среднего звена, которые в большей степени полагались на своих помощников. Работающим лидерам приходится осуществлять реальный выбор между потребностями и интересами тесно взаимосвязанных групп. Для того чтобы убедить высший менеджмент в необходимости тех или иных перемен в устоявшейся практике, принципах финансирования или распределения полномочий, они должны представить старшим менеджерам веские аргументы, подтвержденные фактическими данными.

Один из менеджеров среднего звена, с которым мы работали, назовем его менеджер В, отвечал за разработку неких комплектующих, которые должны были периодически модернизироваться. Продукция являлась составной частью разрабатываемых компанией потенциально значительно более прибыльных компьютерных систем, дизайн которых контролировал менеджер Г. Ему же были подчинены разработчики программного обеспечения для комплектующих, так как менеджер Г отвечал за полную совместимость элементов систем новых поколений. Друг для друга менеджеры В и Г были одновременно и поставщиками, и потребителями и руководствовались прямо противоположными устремлениями, что приводило к многочисленным столкновениям. Их руководителю, менеджеру среднего звена, потребовалось глубокое знание технологий, чтобы правильно выстроить финансовые и технологические цепочки и обеспечить устойчивый баланс краткосрочных и долгосрочных интересов.