Новая задача лидера: построение обучающейся организации

Человеческое существо создано для познания. Учить ребенка ходить, говорить или объяснять законы пространственных отношений, чтобы сложить восемь кубиков, нет никакой необходимости, ибо дети приходят в мир с ненасытной жаждой исследований и познания. К сожалению, большинство наших общественных институтов в большей степени ориентированы на контроль, а не на обучение: людей поощряют за внешние результаты, но при этом никто не заинтересован в развитии их естественного любопытства и стремлений к познанию. После первых проведенных в школе месяцев маленький ребенок уже понимает, что взрослые предпочитают игру под названием "дай правильный ответ", основное условие которой отсутствие ошибок. То же самое происходит и с растущим менеджером.

"Господствующая ныне система управления разрушает людей, писал основоположник движения качества Эдварде Деминг. Людям от рождения присущи внутренняя мотивация, самооценка, достоинство, жажда знаний, любознательность, радость познания. Силы разрушения начинают действовать уже в раннем детстве приз за лучший костюм на Хэллоуин, оценки в школе, золотые звездочки, и так до самого университета. На работе люди, отделы, коллективы - все ранжировано: награды тем, кто преуспел, наказание тем, кто отстал. Управление по целям, квоты, стимулирующие премии, бизнес-планы все вместе и по отдельности, шаг за шагом вызывают дальнейшее разрушение, потери, неизвестные и непредсказуемые".

По иронии судьбы, концентрируясь на рабочих заданиях, выполнение которых предполагает получение чьего-то одобрения, корпорации создают условия, детерминирующие весьма посредственные показатели производительности. В долгосрочном периоде высокая производительность зависит от качества обучения. Исследования, проведенные в компании Shell, показывают, что "ключом к долгосрочному выживанию крупной промышленной компании является способность ставить эксперименты, непрерывно пробовать себя в новых сферах деятельности и испытывать новые организационные возможности, создающие потенциальные источники роста".

Наши потребности в понимании процессов организационного обучения и приумножении знаний корпорации постоянно возрастают. Времена, когда знания Генри Форда, Альфреда Слоуна или Тома Уотсона определяли положение возглавлявшихся ими компаний, ушли в прошлое. В нашем динамичном, непредсказуемом, взаимозависимом мире невозможно просто "указывать сверху пальцем". Старая модель "наверху думают внизу выполняют" должна уступить место интегративному мышлению и действию на всех уровнях.

Адаптивное и развивающее обучение

Предварительное знакомство с обучающимися организациями обращает внимание на их повышенную адаптивность Но умение приспосабливаться к внешним условиям только первый шаг на пути к обучающейся организации. Заложенный в детях импульс к обучению простирается гораздо дальше, чем просто желание более эффективно реагировать на изменения внешней среды, приспосабливаясь к ней. Импульс к обучению в своей основе есть стремление к порождению, к расширению своих возможностей. Вот почему ведущие компании фокусируют внимание на развивающем (generative) обучении, которое сродни созиданию, равно как адаптивное обучение сродни копированию.

Развивающее обучение в отличие от адаптивного заставляет по-новому смотреть на мир, касается ли это понимания потребителей или менеджмента. Годами компании США рассматривали контроль над материально-техническими ресурсами, меры, направленные на исключение перепроизводства и строгое соблюдение планов как источники конкурентных преимуществ. Но со временем вперед вырвались японские фирмы, которые иначе подходили к оценке проблем производства. Именно они впервые осознали, что исключение простоев в производственном процессе это ключ к повышению стабильности, снижению издержек, повышению производительности труда и уровня сервиса. Чтобы уменьшить простои при доставке материалов и в ходе производственного процесса, они разработали систему взаимоотношений с надежными поставщиками и внесли изменения в производственный процесс, что явилось действенным средством снижения цен и повышения лояльности потребителей.

Как отметил Джордж Столк из Бостонской консультационной группы, японские компании рассматривали производственный процесс как интегрированную систему, начиная с поступления заказа, планирования производства, поставки материалов и заканчивая непосредственно производством и дистрибуцией, что и позволило им оценить подлинную значимость простоев. "Более всего искажает систему время, заметил Дж. Столк, многочисленные разрывы между событием и реакцией на него. Эти возмущения отражаются на всей системе, порождая срывы, принося убытки и снижая эффективность". Развивающее обучение требует изучения всей управляющей событиями системы. И если истинный источник проблем обнаружить не удается, мы можем только устранить их симптомы. Лучшим же решением является адаптивное обучение.

Новые задачи лидеров

Каким мы представляем себе лидера? Это некий особенный человек, который указывает остальным направление движения, принимает ключевые решения и вдохновляет свое "войско". Наши представления уходят корнями в индивидуалистическое и несистемное мировоззрение. Лидеры своего рода герои, великие мужчины (иногда женщины), которые приходят во времена кризисов, именно такое представление типично для выходцев с Запада. И покуда живы эти мифы, внимание будет сосредоточено на краткосрочных событиях и харизматических лидерах, а не на системном подходе и обучении коллектива.

В обучающихся организациях руководство выполняет очень тонкую, чрезвычайно важную функцию. Роль лидера в таком институте существенно отличается от харизматического принятия решений. Руководитель - это дизайнер, учитель и распорядитель. Исполнение этих ролей требует новых навыков: умения вырабатывать совместное видение, выявлять доминирующие ментальные модели и развивать их, воспитывать у сотрудников системное мышление. Короче говоря, в обучающихся компаниях лидер отвечает за построение организации, сотрудники которой непрерывно развивают свои способности по формированию будущего, т. е. за обучение организации.