Три уровня менеджмента

Любой менеджер, так или иначе связан со всеми тремя уровнями лидерства, однако в зависимости от ситуации и его индивидуальных особенностей стили руководства могут довольно существенно различаться. Если коммуникативная роль менеджера делает его "нервным центром", то лидерство превращает в "энергетический центр" единицы. Этот момент, пожалуй, лучше всех отразил Морис Метерлинк в своем замечательном описании "духа пчелиного улья". Иногда одного присутствия менеджера достаточно для того, чтобы дела сразу пошли на лад (в примере М. Метерлинка это в буквальном смысле присутствие пчелиной матки). Излучая подобную таинственную субстанцию, менеджер сплачивает вокруг себя людей, воодушевляя их на выполнение стоящей перед организационной единицей задачи и успешную деятельность в нашем изменчивом мире.

Пожалуй, привлекаемое к руководству несколько избыточное внимание связано с явной недооценкой роли связей. Подобно тому как внутри подразделения менеджер, прежде всего, проявляет себя как руководитель, большую часть времени во внешних контактах он уделяет разного рода связям и контактам. Очевидно, что это обстоятельство осознано исследователями явно недостаточно. В наше время данный аспект становится как никогда важным, что предопределяется бурным ростом числа совместных предприятий, коммуникативных сетей и иных форм интерорганизационного сотрудничества. Эти процессы происходят на фоне постепенного превращения прежнего, полностью зависимого, наемного работника в выполняющего определенные поручения автономного "агента".

На рис. 5 отражена некоторая модель роли менеджера как связующего звена. Стрелки, направленные вовне и внутрь круга, показывают, что менеджер не только выступает проводником влияния своей организации во внешней среде, но и испытывает значительные воздействия окружения. В центре изображены две параллельные линии, которые отображают буферный аспект данной роли, менеджер должен регулировать восприятие внешних воздействий таким образом, чтобы защитить свою организационную единицу. Если воспользоваться популярным образом, он выступает "стражем" у ворот внешних воздействий, своего рода клапаном между подразделением и внешней средой. В ходе проведенного мною исследования системы управления в национальных парках были получены следующие результаты. Система включает в себя три уровня: региональный директор, главы горных парков и рядовые менеджеры парков, которые постоянно находятся в центре сложной системы разнонаправленных воздействий. Они испытывают воздействие со стороны "трудоголиков", которые думают только о том, как еще больше расширить свой бизнес; "экологов", мечтающих сохранить нетронутой естественную среду обитания; туристов, стремящихся насладиться красотой природы; водителей грузовиков, которые хотят срезать путь и проехать напрямую через парк; политиков, которым хочется хоть на время уединиться от нескончаемой суеты, и пр., и пр. Понятно, что смягчить воздействия, удержать верный баланс в такой ситуации задача весьма непростая.

Все менеджеры посвящают значительную часть своего времени работе в "деловых сетях", т. е. заняты выстраиванием широкой сети контактов и нахождением союзников для своих организационных единиц во внешнем окружении, касается ли это других отделов и подразделений компании или среды в широком смысле, вплоть до общемирового уровня. Во всех этих контактах менеджер выступает как полномочный представитель своей единицы, отстаивающий ее интересы. Цель всех его действий обеспечить устойчивый приток информации для организационной единицы и добиться от окружающих понимания его действий и благожелательного к нему отношения. Аналогичную сетевую структуру иллюстрирует пример деятельности директора кинокомпании (описанный в одной из работ Г. Минцберга). Менеджер (а это была дама) сумела выстроить весьма впечатляющую сеть разнообразных контактов и связей для продвижения соглашений с представителями медиа в различных странах.

В свою очередь, индивиды, которые намереваются повлиять на деятельность организации в целом или какой-то из ее единиц, будут стремиться оказать давление именно на ее менеджера, ожидая, что он передаст давление внутрь своей структуры (это обстоятельство хорошо представлено в моей работе, посвященной системе управления в национальных парках). В таких условиях менеджер сосредоточен на решении весьма деликатной задачи по поддержанию равновесия между этими разнонаправленными силами. Те менеджеры, которые слишком "отзывчивы" на внешние воздействия, беспрепятственно пропуская их внутрь (как решето), могут довести своих сотрудников до полного сумасшествия и сделать работу подразделения совершено невозможной. (Правда, те, кто действует как губка и держат все в себе, могут легко сойти с ума!) Те же, что действуют подобно свинцовому экрану на пути рентгеновских лучей и полностью изолируют подразделение от внешних воздействий, могут стать причиной утраты последним чувства реальности (а потому лишить его внешних источников поддержки). Таким образом, вопрос, как и какие именно внешние воздействия следует пропускать внутрь структуры, становится все более важным аспектом анализа стилей управления и заслуживает самого пристального внимания со стороны, как теоретиков, так и практиков менеджмента.

Управление действием

Менеджер осуществляет свои управленческие функции не только пассивно, при помощи информации, или эффективно, воздействуя на людей, но и, конечно же, активным образом, через непосредственное участие в тех или иных акциях. В самом деле, в нашем столетии внимание исследователей было привлечено к контролирующей роли менеджера, затем к его лидерским функциям, а в последнее время к когнитивным составляющим (роли планирования в стратегии), а проблемы не посредственных действий управленцев все время оставались в тени. Одним из тех, кто на протяжении длительного времени отстаивал взгляд, согласно которому менеджер непременно должен принимать личное участие в тех действиях, которые осуществляет вверенная ему организационная единица (а также в происходящих внутри последней), был Леонард Сайлс .С его точки зрения, именно непосредственное участие менеджера в подобных действиях должно превалировать как над лидерскими функциями, с одной стороны, так и над функцией контроля с другой.

В дальнейшем я буду называть такого рода участие ролью "деятеля". Однако, используя этот все более популярный в менеджерских кругах термин (Мэри Энн "деятель"), следует четко сознавать, что в собственном смысле слова менеджер ничего не "делает". Многие перепоручают подчиненным даже набор номера телефона! Взгляните на менеджера: вот человек, вся работа которого состоит в том, чтобы только говорить и слушать, а попутно смотреть и "чувствовать". (Именно поэтому на моей диаграмме ядра работы менеджера изображена только голова человека, а не его тело целиком!)

То, что мы называем "деланием", все же действительно находится близко к непосредственному действию, хотя и отстоит от него на один шаг в сторону. Менеджер-деятель осуществляет действия непосредственно сам, а не действует опосредованно, через других людей или через информацию. Действительно, " деятель " это тот, кто на самом деле добивается результата (или, как говорят французы, faire faire). В современном жаргоне менеджера полно таких выражений, как "делать дело", "рекордное число перемен", "огонь борьбы", "жонглировать проектами". Если использовать введенные нами раньше при рассмотрении процесса принятия решений термины, в подобной ситуации менеджер диагностирует и проектирует, а также принимает решения; он в полной мере вовлечен в процесс управления конкретными действиями. Однажды я провел целый день рядом с главой небольшой сети магазинов, и перед моими глазами шел нескончаемый поток людей, большая часть которых занималась какими-то отдельными аспектами складского дела. Все они приходили за дальнейшими инструкциями. Руководитель организации никому не делегировал прав и никого не уполномочивал, а просто занимался конкретными менеджерскими проектами, шаг за шагом.