Оценка работы: руководитель одновременно и судья и жюри присяжных

Не так давно один из моих подчиненных написал отзыв, который, по моему мнению, был поверхностным, и в котором отсутствовали анализ и глубина. После некоторой дискуссии по этому поводу мой подчиненный согласился с моей оценкой, но отнесся к данному вопросу как к недостаточно важному, по его словам, чтобы тратить время на переписывание отзыва. После еще более живого обсуждения мы так и остались на прежних позициях. В конце концов я глубоко вздохнул и обратился к нему: «Послушай, я понимаю, что тебе кажется, будто этот вопрос не стоит твоего времени. Но я хочу, чтобы ты этим занялся». А затем добавил: «По-моему, между нами имеется существенное различие. Понятно, надеюсь, что целостность системы проведения оценок эффективности работы более важна для меня, чем для тебя. Поэтому я вынужден настаивать на своем». Он бросил взгляд в мою сторону и через мгновение просто сказал: «О'кей». Ему казалось, что я вышел за рамки дозволенного, и ему было ненавистен тот факт, что я заставил его терять время на то, что, по его мнению, было совершенно неважным, но он взял на себя обязательство переделать отзыв и действительно выполнил его хорошо. Его подчиненный получил переработан-ный, значительно более тщательно и вдумчиво подготовленный отзыв, и тот факт, что этот отзыв был переписан без согласия моего подчиненного, не имел для него никакой разницы.

Составление отзыва на работу аса своего дела

После того как я попытался установить принципы проведения оценки эффективности работы с группой, состоявшей приблизительно из двадцати менеджеров среднего звена управления, я попросил их взять по отзыву, которые они когда-то получили, и проанализировать их в соответствии с нашими новыми критериями. Полученные результаты не соответствовали моим ожиданиям, но я научился кое-чему и в этом случае.

Эта группа состояла из стремившихся к высоким достижениям людей, и их оценки были в большинстве случаев такими же высокими. Отзывы были необыкновенно хорошо написаны— значительно лучше среднего уровня в. «Интел». Тем не менее, что касается содержания, в них прослеживалась тенденция к ретроспективным оценкам и анализу деятельности подчиненного на протяжении прошедшего года. Хотя главная цель и заключалась в повышении эффективности работы подчиненного в будущем, в большинстве отзывов не предпринимались или делались лишь незначительные попытки определить, что же необходимо было предпринять этому сотруднику, чтобы улучшить свою работу или по крайней мере сохранить ее на текущем уровне. Похоже, что в случае с хорошими работниками начальник направляет свои усилия на то, чтобы сформулировать и подкрепить суждение об их великолепной работе, одновременно обращая мало внимания на то, как они могут еще в большей степени ее улучшить. Что же касается плохих работников, то у начальника имеется склонность к тому, чтобы сосредоточить усилия в значительной мере на тех способах, при помощи которых они мо-гут повысить эффективность своей работы, предоставляя в их распоряжение детальные и проработанные «программы действий по исправлению ситуации»— пошаговые инструкции, цель которых заключается в том, чтобы помочь такому неэффективному работнику вытянуть себя на уровень соответствия минимальным требованиям.

Мне представляется, что мы перепутали приоритеты. Разве не лучше будет, если мы посвятим больше времени тому, чтобы попытаться в еще большей степени улучшить эффективность работы наших асов? В конце концов доля этих людей в общем объеме работы любой организации необыкновенно велика. Другими словами, концентрация усилий на асах является деятельностью с высоким рычажным воздействием: если они станут работать еще лучше, то воздействие на производительность группы будет очень большим.

Нам всегда неловко высказывать критические замечания— вне зависимости от того, разговариваем мы с отличным или плохим работником. Но нельзя забывать, что независимо от того, насколько близко к уровню высококлассных специалистов находится уровень эффективности того или иного человека, всегда имеется возможность для еще большего ее улучшения. Как уже говорилось, задним умом всякий крепок, поэтому не упускайте возможность воспользоваться столь благоприятным случаем, который предоставляет отзыв о работе, чтобы показать сотруднику, как можно еще больше повысить эффективность своей работы.

Некоторые замечания и примеры из практики

Как, по-вашему, можно попросить подчиненного подготовить что-то вроде отзыва на себя, прежде чем оценку его работы даст начальник? Разрешите мне ответить на этот вопрос таким образом. Оценка вашей работы, несомненно, важна для вас, и вы действительно хотите знать, какими глазами смотрит начальник на вашу работу в этом году. Если вы сами подготовите отзыв и отдадите его своему начальнику, а он потом просто изменит его форму, перепечатает, поставит вам высокую оценку, а затем возвратит вам, какие чувства вас охватят? Вероятно, вы почувствуете себя обманутым. Если вам приходится рассказывать своему начальнику о ваших успехах, то совершенно очевидно, что он обращает не слишком много внимания на то, чем вы занимаетесь. Оценка эффективности работы подчиненных представляет формальный акт руководства. Если начальники тем или иным способом позволят усомниться в этом, их руководящая роль и их способность к этому станут выглядеть как неправомерные. Поэтому целостность суждений начальника в такой ситуации должна поддерживаться изо всех сил, а сами они должны совершенно откровенно высказываться о работе своих подчиненных, если хотят сохранить жизненность и здоровый характер процесса осуществления оценки эффективности работы.

А как насчет того, чтобы попросить своего подчиненного оценить вашу эффективность как начальника? По-моему, это могло бы быть неплохой идеей. Но вам надо будет дать совершенно четко понять своему подчиненному, что это ваша обязанность заключается в том, чтобы оценивать эффективность его работы, в то время как его оценка может иметь только рекомендательный характер. Ведь все дело в том, что не он является вашим руководителем, а вы его. При этом ни в коем случае вам нельзя притворяться, будто вы и ваш подчиненный равны во время осуществления оценки эффективности работы.